Unsere Müllerin, gefangen und verzweifelt, war der Panik nahe. Doch Rettung nahte in Form eines kleinen Männleins der zum Preise des Halsbandes der Müllerin den Job für sie übernahm. So weit so gut. Nun war der König nur in Teilen ein Ehrenmann. Am anderen morgen vom vielen Gold geblendet, wiederholte sich die Prozedur. Abermals erschien das Männlein. Diesmal gab ihm die junge Frau ihren Ring.

Beim König hatte endgültig die Gier obsiegt. Zum dritten Mal musste die Müllerin in ihr Gefängnis. Doch diesmal immerhin mit der Aussicht, die moralische Kommentierung sei dem Leser überlassen, die Gemahlin des Kronenträgers zu werden. Wieder erschien das Männlein. Dieses Mal, in Ermangelung sonstiger verfügbarer Wertgegenstände, forderte er das erstgeborene Kind der zukünftigen Königin. In ihrer Not versprach sie es ihm.

Der Rest der Geschichte dürfte bekannt sein, die Müllerin wurde Königin, gebar nach 12 Monaten (es vergingen wohl doch noch ein paar Tage zur sozialen Annäherung) ein Kind, Rumpelstilzchen erschien und forderte seinen Preis. Aufgrund einer psychischen Instabilität ließ sich Rumpelstilzchen zu einer unsinnigen Wette ein, ein Bote der Königin belauschte ihn, worauf das „Stilzchen“ den Deal verloren hatte und sich selber in die Wüste schickte. Er wurde nie wieder gesehen.

In der Neuzeit…
Verändern wir doch ein paar Prämissen. Das Königreich ist eine internationale Bank mit einem Schwerpunkt im Asset Management. Der arme Müller ist ein auf Konsumgüter spezialisierter Personalberater. Der König ist Konzernvorstand. Die Müllerin ist Geschäftsführerin der konzerneigenen Asset Management Gesellschaft. Das Rumpelstilzchen ist Key Account Manager.

Also, betrachten wir das Geschehen unter diesen Voraussetzungen: Der Personalberater dient dem Konzernvorstand eine von der Papierform bestens aussehende „Strong Performerin“ an. Der Vorstand ist von so viel Glanz derart geblendet, dass er die junge Dame (es könnte auch ein Herr sein) zur Geschäftsführerin bestellt. Sie soll nun mit einem Allerweltsgut einen maßgeblichen Anteil zur Konzernbilanz beisteuern. Jetzt wird guter Rat teuer. Also heuert unsere Geschäftsführerin aus lauter Verzweiflung einen Vertriebsexperten an. Der übernimmt, wenn auch zu einem hohen Preis, den Job und erledigt ihn zu aller Erstaunen mit Erfolg. Im zweiten Geschäftsjahr ist das Produkt genau so austauschbar und hat keinen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb, aber es muss noch mehr abgesetzt werde. Wieder erledigt unser KAM den Job mit Bravour. Aber damit beginnt das Verhängnis! Konnte in den Geschäftsjahren 1 und 2 noch ungefähr abgeschätzt werden, wie hoch die Belastung für unsere Geschäftsführerin war, ging es im 3 Jahr an die Substanz des Unternehmens und der ehemals geschätzte KAM wurde „verabschiedet“.

Die Gehälter für angestellte Vertriebsmitarbeiter bei Fondsgesellschaften und Vermögensverwaltern sind in den letzten Jahren dramatisch gestiegen. Einstiegsgehälter liegen bei 45 bis 60 T€. Für Mitarbeiter mit einem mittleren Erfahrungshorizont werden Gehälter zwischen 60 und 90 T€ gezahlt. Mitarbeiter mit Führungsfunktion und/oder einem langjährig etablierten Kundenstamm liegen über 100 T€ p.a.

Zu diesen Grundgehältern kommen, teilweise garantierte, Bonifikationen dazu. Sozialabgaben, Kosten für einen Dienstwagen, Telefon, Reisen, Incentives, Nutzung von Büroräumen etc. sind ebenfalls noch zu berücksichtigen.

Der hohe Erfolgs- und Margendruck in der Fondsindustrie führt dazu, dass sich das Personalkarussell immer schneller dreht Ressourcen für die Einarbeitung von Mitarbeitern verpuffen immer öfters wirkungslos. Seit Jahren trifft man im Februar auf dem inoffiziellen Branchentreff immer wieder die gleichen Leute. Die spannende Frage ist nur, was aktuell auf der Visitenkarte steht.

Verstehen sie mich an dieser Stelle nicht falsch, ich habe nicht gegen ein hohes Einkommen einzuwenden. Diese Zeilen setzen auch nicht beim König oder beim Rumpelstilzchen an. Es geht um die Müllerin. Wir haben ja gelernt, dass man keine unüberlegten Wetten eingehen sollte, aber der Verdacht besteht, dass in den meisten der in Deutschland aktiven Asset Management-Einheiten kein oder wenn nur ein rudimentäres Vertriebscontrolling betrieben wird und auf Vertriebseffizienz keinen Wert gelegt wird.

So ist im Mittelstands-Wiki zu lesen: „Die Aufgabe des <link http: www.mittelstandswiki.de vertrieb>Vertriebs im <link http: www.mittelstandswiki.de _blank>Unternehmen ist es primär, für Umsatz zu sorgen. Daher sind auch in vielen Unternehmen die Vergütungssysteme auf das Umsatzvolumen ausgerichtet. Für das Unternehmen ist aber das Betriebsergebnis oder – bei der Betrachtung auf Produktebene – die <link http: www.mittelstandswiki.de preisgestaltung>Marge mindestens genauso wichtig. Erst das Produkt aus Produktmarge und der abgesetzten Stückzahl ergibt den Betrag, mit dem die Fixkosten und der Gewinn des Unternehmens erwirtschaftet werden müssen.“ Bei zunehmend verfallenden Margen im Bereich der Fonds ergibt sich die Frage, ob jeder Vertriebsmitarbeiter in der Lage ist zumindest Kostendeckend zu arbeiten.

Da sich in den letzten Jahren ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzog, ist es für die Unternehmen zwingend erforderlich geeignete Vertriebsmaßnahmen zu ergreifen. Zudem stellt der Kunde immer höhere Anforderungen an das Produkt. Nur ein maßgeschneidertes, auf die Bedürfnisse und Eigenheiten des Unternehmens und der Branche abgestimmtes Vertriebscontrolling ist  eine Unterstützung der Unternehmensführung durch Information, Steuerung und Kontrolle gewährleistet.

Trotz der zukunftsorientierten Ausrichtung steht es in einem engen Zusammenhang mit dem klassischen Controlling. Das klassische Controlling ist produktbezogen – so werden Prozesse zeit- und kostenoptimiert. Das Marktmanagement  orientiert sich am Kunden und hat Umsatzsteigerung zum Ziel. An der Schnittstelle dieser beiden Systeme greift das Vertriebscontrolling. Um eine angemessene Zielerfüllung zu erreichen, bedarf es einer konkreten Planung. Nach der Zielbestimmung im strategischen Vertriebscontrolling kommt es zur Umsetzung im operativen Vertriebscontrolling. Im strategischen Vertriebscontrolling müssen, im Gegensatz zum operativen Vertriebscontrolling, sämtliche Instrumente  mit den verschiedensten Unternehmensbereichen funktional zusammenarbeiten – ein regelmäßiger Input von allen Bereichen ist zwingend erforderlich.

Hier beginnt sich die Spreu vom Weizen zu trennen. Benchmarking, ABC- und SWOT-Analyse, Positionierungsstrategien, Portfolio- und GAP-Analyse sind in den meisten Asset Management Häusern eher Ausnahme als Regel. Und wie so oft sind die Gesellschaften „short“, die ein professionelles Controlling am ehesten benötigen: Die kleinen und mittelgroßen Gesellschaften mit Assets under Management in einer Größenordnung die zu einer Fusion oder einem kompletten Abschied aus dem Markt führen müssen.

Sich auf das dritte kölsche Grundgesetz: „Et hätt noch immer jootjejange – es ist immer gut gegangen“ zu verlassen wird zu einem nicht mehr kalkulierbaren Risiko. Wenn die internen Ressourcen ein Controlling nicht zulassen, sollte dringend über ein Outsourcing nachgedacht werden. Wir sind der Meinung, dass ein professionelles Vertriebscontrolling zum strategischen Erfolgsfaktor für die Asset Management Industrie werden wird.

P.S.: Wollen Sie noch wissen, was aus dem Kind und dem Boten geworden ist? Der Bote hat sich selbständig gemacht und verkauft selbst gestaltete Datenträger mit Daten aus Lichtenstein und der Schweiz. Das Königskind wurde Hedgefondsmanager und ist auf Warentermingeschäfte spezialisiert.


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*) Dirk Bednarz ist zukünftiger Vorstand der Kommalpha Sales Services GmbH